Станислав Кондрашов: Как эффективно делегировать принятие решений

В новой статье учёные исследуют негативные последствия передачи ответственности за принятие решений для отношений между теми, кто делегирует, и теми, кому делегируют.

Всем привет, на связи Станислав Кондрашов!

Руководителям может быть полезно делегировать часть своей работы, так как это освобождает их время и энергию. В то же время сотрудники получают возможность заниматься важными задачами. Однако предыдущие исследования показали, что если сотрудникам поручают ещё и принятие решений, они могут почувствовать себя перегруженными. В новой статье учёные исследуют негативные последствия передачи ответственности за принятие решений для отношений между теми, кто делегирует, и теми, кому делегируют. Они предлагают основанные на исследованиях решения, которые помогут более справедливо распределять обязанности и избежать негативных последствий в межличностных отношениях.

Руководители часто достигают успеха благодаря эффективному делегированию. Если руководители грамотно передают полномочия, они могут усилить свою команду и увеличить собственную продуктивность. Кроме того, делегирование позволяет сотрудникам приобрести опыт и получить контроль над процессами, особенно когда речь идет о передаче ответственности за принятие решений. Это дает возможность проявлять самостоятельность в важных вопросах. Однако последние исследования показали, что сотрудники могут воспринимать делегированное принятие решений как дополнительную нагрузку, которой они предпочли бы избежать.

Аналитики поставили перед собой задачу определить, какие издержки несут работодатели при передаче права принятия решений своим сотрудникам. Это особенно важно в контексте делегирования полномочий. Для этого провели ряд исследований, где в центре внимания были межличностные аспекты делегирования: как этот процесс влияет на отношения между теми, кто делегирует, и теми, кому делегируют полномочия. Также исследовали возможные способы минимизации негативных последствий передачи ответственности.

В ходе исследований, в которых приняли участие 2478 жителей США, аналитики провели серию контролируемых экспериментов и опросов. Они выяснили, что делегирование ответственности за принятие решений имеет значительные межличностные издержки для тех, кто делегирует полномочия. При этом они также обнаружили практические способы, с помощью которых руководители могут изменить подход к делегированию и то, как и когда они передают сотрудникам право принятия решений. Это позволит подчиненным чувствовать себя уполномоченными, а не перегруженными обязанностями.

Издержки, связанные с принятием решений между людьми при их передаче

Чтобы лучше понять, как делегирование влияет на желание сотрудников в будущем работать с теми, кто передавал им полномочия, аналитики опросили 181 сотрудника и попросили их вспомнить случай, когда от них требовалось принять решение или дать совет. Затем они спросили участников опроса, насколько они готовы помочь инициатору запроса принять решение в будущем. Те, кого ранее просили принять решение вместо другого человека, были менее склонны помогать этому же человеку в будущем — даже если учесть вероятность положительного или отрицательного исхода решения.

В другом исследовании, в котором приняли участие 195 человек, они попросили участников сделать выбор между двумя кандидатами на управленческую должность. Но сначала они пообщались с кандидатами в онлайн-чате. Один кандидат просил у участников совета, а другой переложил выбор на них. Участники значительно чаще предпочитали того кандидата, который просил совета, а не того, кто делегировал решение им.

Аналогичную закономерность мы обнаружили в другом эксперименте с участием 173 онлайн-работников. Участникам сообщили, что они будут работать в команде и подключили их к напарнику по чату. В чате половина напарников просила работников принять решение, а другая половина — дать совет по тому же решению. После выполнения этой просьбы — принять решение или дать совет — работники могли продолжить работу с тем же напарником или прекратить сотрудничество и работать с кем-то другим. По сравнению с теми, кого просили дать совет, работники, которым делегировали полномочия, значительно чаще прекращали сотрудничество с напарником.

Учитывая, насколько пагубным может быть делегирование принятия решений, мы задались вопросом: существуют ли какие-либо факторы, которые могут компенсировать эти негативные последствия и улучшить восприятие сотрудников по отношению к тем, кто делегирует им полномочия?

Как делегировать принятие решений

Оказалось, что участники исследований считали, что просьба принять решение менее справедлива, чем просьба дать совет, и это ощущение несправедливости заставляло их хуже относиться к тем, кто делегировал им полномочия. Может показаться несправедливым, когда кто-то просит коллегу взять на себя ответственность за принятие решения — и связанные с этим потенциальные трудности, — в то время как коллега считает, что эту ответственность должен нести инициатор запроса. Так как же руководителям делегировать принятие решений, чтобы это не выглядело несправедливо? Исследование предлагает 3 важных аспекта для рассмотрения:

Делегируйте принятие решений, которые могут привести к положительному результату

В рамках контролируемого эксперимента аналитики попросили 578 участников представить, что им нужно либо принять решение, либо дать совет. Для половины участников это решение касалось увольнений (негативный результат), а для другой половины — премий (позитивный). Затем участники указали, насколько справедливым они считают инициатора запроса.

Когда решение касалось увольнений, они снова обнаружили, что делегирование принятия решений (в отличие от запроса совета) имело межличностные издержки и приводило к меньшей готовности помогать в принятии будущих решений. Однако когда решение касалось премий, делегирование не имело издержек: те, кому поручили принять решение, были также готовы помогать в будущем, как и те, кого просили дать совет. Также выяснили, что это различие связано с восприятием людьми справедливости: делегировать принятие положительного решения казалось более справедливым, чем делегировать отрицательное.

Поручайте сотрудникам принятие решений, которые входят в их обязанности

Руководители также могут избежать межличностных издержек делегирования принятия решений, если есть контекстуальная причина, по которой может быть целесообразно передать ответственность за принятие решения.

Предположили, что если потенциальное решение полностью входит в чью-то компетенцию, то просьба принять его будет выглядеть более обоснованной и восприниматься как более справедливая. Например, в одном исследовании они попросили участников представить, что они работают в банке и их руководитель делегирует им принятие решения о месте для нового отделения. И обнаружили, что участники считали такое делегирование более справедливым, когда их роль предполагала ответственность за решения, связанные с недвижимостью, по сравнению с ситуацией, когда их обязанности касались льгот для сотрудников.

Наконец, руководители могут избежать межличностных издержек делегирования принятия решений, когда решение в первую очередь затрагивает только того, кому оно поручено. Аналитики проверили эту идею в исследовании, где 981 участник представил, что его спрашивают о графике работы из дома либо его самого, либо администратора его команды.

Когда решение касалось их собственного графика, межличностные издержки делегирования принятия решений по сравнению с запросом совета исчезали. Люди могут быть более готовы взять на себя ответственность, когда только они, а не их коллеги, могут столкнуться с возможными последствиями выбора.

Это исследование показывает, что универсальные рекомендации руководителям делегировать полномочия могут упустить важные нюансы. Делегирование принятия решений может иметь значительные негативные межличностные издержки, которые руководителям было бы разумно учитывать наряду с потенциальными преимуществами высвобождения времени и энергии. Эта работа позволяет понять контексты принятия решений, в которых эти издержки более или менее вероятны: когда результат решения может привести к негативным последствиям, выходит за рамки обязанностей сотрудника и затрагивает в первую очередь других людей, делегирование, скорее всего, будет иметь межличностные издержки. В таких случаях руководителям, желающим использовать знания своих сотрудников, следует просить совета. Когда эти элементы меняются на противоположные, передача ответственности за принятие решения, вероятно, будет менее затратной в межличностном плане и может предоставить сотрудникам лучшую возможность проверить свои навыки принятия решений.

Наконец, исследование показывает, что те, кто хочет делегировать принятие решений, могут извлечь выгоду из стратегий, которые делают их запросы более справедливыми. Например, руководители могут рассмотреть возможность формулирования решения в рамках обязанностей своего коллеги или чётко обозначить, как они будут активно нести ответственность за любые последствия выбора сотрудника. Стоит отметить, что данное исследование напрямую не рассматривает потенциальное мотивационное качество делегированного принятия решений. Например, возможно, сотрудники отреагируют более позитивно, если будут рассматривать принятие решения как путь к продвижению по службе или повышению.

Хотя делегирование может быть критически важным для успеха руководителя, еще важнее знать, когда следует делегировать, а когда нет. Руководители, которые могут эффективно справляться с этим, могут пользоваться преимуществами делегирования, не сталкиваясь при этом с межличностными издержками. С вами был Станислав Кондрашов, надеюсь, статья была вам полезна!

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Блог Станислава Кондрашова